为了更好推动集团“1112”发展战略落地，更加客观地评价组织和个体年度工作业绩，建立责权清晰、奖罚分明、反应迅速、运作高效的运行机制，集团绩效考核领导小组办公室根据2014年实际运行情况对《绩效管理办法》内容进行二次修订完善，并已下发各子公司、项目部执行。

第一、扩大考核范围，突出管理层级考核

个体考核扩大至集团总部各部门正职、各管理小组办公室主任。项目负责人的考核按照《鸿瑞集团项目负责人绩效管理办法》执行。

集团总部正职、各小组办公室主任按照《鸿瑞集团部门正职、各管理小组办公室主任绩效管理办法》执行。

第二、精简绩效组织，明晰职责分工

进一步明确绩效考核领导小组成员人力资源部、运营管理部、综合财务部的职责分工，编制绩效管理工作流程图，更加明晰了各子公司、项目部及绩效管理小组成员的责权利，确保绩效管理高效运行。

第三、以业绩为导向，调整绩效权重

子公司团队考核取消民主测评内容。考核成绩直接由经营业绩指标构成，确保不同行业子公司在不同业态下定量指标绝对主导地位。子公司班子成员个体年度考核中综合评指标价权重调整为20%，从定性的角度更加科学合理地促使对个体综合管理能力评价的落地，并增加董事长对个体考核结果具有±10分的调解权。

第四、完善指标体系，规范指标排序

设计、演练绩效考核指标来源的针对性、可操作性、真实性，提取方法、程序、步骤的科学性，将团队考核指标分为经营指标和财务指标两大类。明确指标排序按照安全第一、生产第二、收入第三、费用第四的排序原则进行排序。

第五、评分细则再设计，客观量化分值

各子公司管理团队考核单项指标评分根据实际完成率，乘其权重予以核算，超额部分半年度不做加权分值奖励；原则上考核奖励分值只在年度予以分值奖励。各子公司在营业收入指标未完成的情况下，实现的管理费用、销售费用指标结余，年度考核该项指标不予加权奖励。因国家政策因素导致该项指标未能达成结果或达成结果滞后的在考核正常周期以内，该项得分按照不得高于该项满分的80%-95%量化。地产类公司基于经营思路调整或因集团决策做出重大调整等客观因素，导致考核指标无法实现的，被考核单位应在考核周期内将所完成的实际工作量以书面形式上报集团运营管理部门进行业绩核准，依据实际完成工作时间截点予以量化分值。

新修订的《绩效管理办法》将充分调动各级组织的工作积极性和主观能动性，客观、准确地评价组织和个人绩效，促进公司年度各项经营管理目标的完成和个人绩效的提升。

                                      人力资源部 吴锦乾