鸿瑞自集团化管理以来，对各产业公司的权责在不同的会议和下发的文件中都做了阐述，但通过这次全集团的理想信念教育会上所反映的问题可以看出，我们部分产业公司的同事甚至主要领导对这些问题还比较模糊，基于此，现就各产业公司的权责以及集团公司管控的职责、目标与依据再做进一步阐述。

一、各产业公司的权责

现各产业公司都是独立法人和独立核算，同时又是集团公司的被投资主体，其职责是按照集团下发的经营目标自主经营，实现集团整体价值的最大化，按照集团公司的授权，以主导作用对本公司经营活动进行全面管理。

二、集团公司管控的职责、目标、依据

以决策、服务、督导、审计为集团管控的职责。

决策：根据集团的经营侧重，审定各产业公司上报的次年工作计划与全年预算，并依据审定的计划与预算提取指标，签订次年的企业目标责任书。

服务：集团是各产业公司的最高管理机构，也是各产业公司坚实的后盾，不仅在资金方面提供支持，还会统筹集团的所有资源，在技术、成本等方面提供支持。

督导：集团各部门特别是运营部根据年初审定的年度计划与预算，监督各产业公司的落实情况，指导纠正在落实过程中严重背离年初审定的计划的行为。

审计：集团监察审计部根据工作的需要，会定期或不定期对包括集团在内的所有下属子公司进行审计，目的是保证公司的良性发展，杜绝不良行为的滋生。

以年度目标责任书、年度计划、年度预算为集团管控的目标。

由于各产业公司年终所上报的次年年度经营计划与年度预算是对集团一种经营承诺，故它的形成必须有它的科学性、严肃性、预见性；在上报计划时不要年初过于乐观，但到年底大部分都完成不了，也不要年初过于悲观，但到年底其实不然。这就要求我们的管理层特别是一把手领导要有预见行业发展趋势的能力；否则就有可能导致集团决策的失误，因为集团的决策很大程度上是以各产业公司所上报经营计划与预算数据作为基础依据的。

根据集团的经营侧重及客观因素的影响，集团对各产业公司所上报年度经营计划和年度预算可能有所调整，一旦经双方达成一致，且签订了目标责任书，原则上经营指标一律不再调整，因为它是各产业公司工作奋斗目标，也是集团管控要达成的目标；如遇不可抗拒因素导致指标不能完成，在半年考核时给于一次调整机会，但人力物力也应做相应的调整，因为工作量与劳动所得是相匹配的。

以集团下发的各项制度为集团管控的法理依据。

集团为了履行它的职责达到管控目标，先后下发了运营类《各类招标组织权限和合同评审流程》制度明确了招标的组织人、参与人和定标人；财务类《各类单项资金管理审批权限》制度明确了付款流程与超限审批人；监察审计类《关于渎职、贪污、受贿及挪用资金行为的奖惩条例》、《关于渎职行为的认定细则》、《廉洁管理》等制度来约束规范我们的日常行为。

可以说，集团管理的宗旨明确，各项规章制度的涵盖面较全，制度和流程比较系统，关键就是执行，集团管控至今，凡是取得进步的领域、看到成效的地方，均源自于各个单位对集团管控的深入理解和贯彻落实。

最后，迫切希望各产业公司认真贯彻落实集团下发各项制度，保证政令畅通，认真履行自己的职责，创造性地完成对集团的每一项工作承诺，共同绘出鸿瑞这张宏伟而美丽的蓝图。

副总裁  王守建